40岁的黎耀华,现在带领着一个25人的团队在大朗镇开拓保险业务。他是中国人民财产保险股份有限公司东莞市分公司常平营业部(以下简称“常平人保”)“红三团”的队长。

　　朋友这样评价他:“黎耀华这几年仿佛变了一个人似的,以前比较孤僻,现在变得很热心了!”

　　相比于朋友的惊讶,黎耀华的惊讶更大:“常平人保的变化堪称天翻地覆,简直不可思议!”

　　原来常平人保,2005年由于内部管理不善,业务骨干流失,只剩下3名员工,保费收入跌至800万元,形势岌岌可危,业界断言:常平人保元气大伤,没有5年时间无法恢复。

　　但是仅仅一年后,常平人保就止跌回升,保费收入达1100万元,同比增长38%,而后节节攀升,2007年3100万元、2008年4197万元,重新在10多家保险机构中夺回了“头把交椅”,并且获得了中央组织部金融办、中国人保集团、广东保监局等上级部门的高度肯定。

　　一个濒临倒闭的营业部,几年时间就蜕变成了金融系统的全国标兵!这一切变化均源自一个人———尹志辉。

　　党务工作者临危受命任经理

　　尹志辉今年47岁,常平本土人,曾经做过中学政治老师,长期在常平的外资厂做党务工作。

　　常平是东莞东部的中心镇,经济发达,10多家保险公司扎堆,保险业竞争激烈。2005年,常平人保的经理被挖走,业务骨干也随之流失,东莞人保委托常平政府物色经理人选。在常平政府的推荐下,尹志辉走马上任营业部经理。

　　“其实,我是被政府骗过来的。当时政府说是到一个大国企做经理,说服我过来。但是上任时,我一下子就傻了!”尹志辉回忆说,尽管是土生土长的常平人,但是在常平镇绕了几圈之后,才找到躲在新南一街的常平人保。“当时一片狼藉,没有一个灯排是完好的。只有3名员工,其中2个前台,1个理赔员,没有一个搞业务的!”

　　就这样,在2006年初的冬季,黎耀华这个1999年开始从事保险理赔工作的保险老手邂逅了没有丝毫保险从业经验的外行经理尹志辉。

　　“外行管内行”,冲突一触即发。

　　“不务正业做义工”

　　“他一来就对我们严加管理,我很反感!”黎耀华说,“他要求我们24小时开机,客户一有麻烦打电话来,就要立马赶到现场。如果客户投诉了,我们还要写检讨。他还要求晚上开会,占用我们业余时间。”

　　由于缺人,尹志辉开始招人,但有经验的人都不愿意到常平人保做事,所以他只得招了一批跟他一样的“门外汉”。

　　他们白天出去跑业务,晚上回来交流经验,往往研讨到夜里10点钟,甚至心血来潮,还搞通宵。晚饭在营业部解决,吃个煲仔饭就了事,这种生活持续了一年时间。尹志辉把这种经历美其名曰“煲仔文化”。

　　而作为保险老手的黎耀华是一个另类,下午一下班就回家,不吃煲仔饭。

　　黎耀华回忆起往事滔滔不绝:“最让我受不了的是,他还不务正业搞什么志愿活动,慰问孤寡老人什么的,难道他们会买我们的保险吗?”

　　当时正值春节期间,常平镇掀起“千干扶千户”活动高潮,全镇约1000名“干部”扶持约1000户贫困家庭。尹志辉是中共常平镇第十一次党代会的代表,同时又是国企中国人保的营业部经理,所以成了“千干”中的一名。他分到了3户人家扶持。

　　东莞素以富裕著称,“京九第一镇”常平也富可敌县,但令尹志辉意想不到的是,在常平这么发达的地区还有这么多的贫苦人家。尹志辉说:“他们很需要我们拉一把,另外我在走访过程中也发现了一些革命老前辈晚年孤苦寂寞,所以我就经常叫上营业部的员工一起探望走访,尽量帮忙解决些难题。”

　　当时正值学校寒假,常平籍的应届大学毕业生在找实习实践岗位。而尹志辉正缺人手,于是招了50名大学生。尹志辉一方面组织50名大学生培训保险业务,一方面进行访贫问苦、打扫街道等志愿活动。

　　尹志辉的一系列行动,在黎耀华看来,都是在保险业从来未有过的“怪现状”,于是他给尹志辉下判断:“哈———!你肯定不行的!”

　　事实上,大部分员工都不理解尹志辉的言行举止。丁国华也是一个保险老手,他是东莞人保派来协助尹志辉的副经理。他说:“当时,我们跟着尹经理做义工,想不明白他的目的,就单纯当作一件好事来做。”

　　跳出保险做保险

　　但是几个月后,黎耀华彻底改变对尹志辉的态度。

　　尹志辉组织的长期志愿服务,引起了当地媒体的关注,不少党政、企事业单位人士都知道了常平人保热衷于搞志愿服务,态度也逐渐转变。再加上常平人保的服务确实有了180度的大转变。以前反目成仇的客户送来锦旗,新的客户也源源不断地增加,业务量止跌回升。

　　这促使黎耀华消除了对尹志辉的抵触情绪,重新审视尹志辉的系列“怪举动”。

　　原来,上任伊始的尹志辉看到的情形是:员工态度懒散,工作拖沓,服务随便,客户意见很大,往往指着员工的鼻子破口大骂。他意识到常平人保要东山再起,关键在于服务。

　　于是,尹志辉制定了系列严格的服务条款,包括24小时奔赴现场帮客户解决问题,3个工作日之内完成理赔等。

　　那么该怎么样让员工把这些条款贯彻到底,切切实实提高服务质量呢?一天,正在一户贫困人家慰问的尹志辉脑门一闪:志愿活动挺合适的嘛,既可以帮助他人,又可以在活动过程中提高员工的服务质量。

　　他的逻辑是:“如果连与自己非亲非故的人,都乐于服务了,那么服务自己的客户,就更不用说了。”所以他把志愿服务当成了一种对员工的特殊培训,与在课堂培训保险业务一样。

　　尹志辉说:“后来媒体的关注,社会的好评,最初是没有想到的。当时临危受命,完全想不了这么多。”

　　当时,丁国华也尝到了志愿服务的甜头。2006年年初,他刚就位时,去开拓业务总是吃闭门羹,后来常平人保做的志愿服务多了之后,再去企业或者村社,人家往往会恍然大悟地说:“哦,我电视上看到过你。你们就是那个搞志愿服务的常平人保嘛。”

　　丁国华明白了尹志辉那句“跳出保险做保险”的含义。

　　让党员发挥先锋模范作用

　　一波三折,刚刚出现转机的常平人保又发生了一场危机。

　　尽管尹志辉当初知道50名大学生不可能都留下来,但是没有想到这50个人几乎都离他而去。“一人做保险,全家不要脸”,学生家长几乎都反对他们做保险。

　　谋事靠人,但该招哪些人呢?党务工作者出身的尹志辉,习惯性地想到了“党员”二字。

　　他说:“我一向认为共产党员应该觉悟更高,更能吃苦耐劳。”所以他招人的时候,附加了党员优先的条件,同时事先交底:要来人保,就要做好吃苦和吃亏的心理准备,参入人保意味着有可能自掏腰包跑业务。

　　他另外招了一批新员工,凑齐了10个党员,于2006年8月23日成立了中共人保常平营业部党支部,他被镇党委任命为党支部书记。他组建了两个党员先锋小组,24小时为客户服务,只要客户有需求,无论远近都第一时间奔赴现场,帮助客户排忧解难。

　　黎耀华就是这么一阵“及时雨”,现在他把东莞32个镇街都跑遍了,甚至还远赴中山、佛山等地给客户解决难题,他有一次连续两天跑了两趟佛山,目的就是为了协助一个车险客户打官司。

　　由于服务的优化,2006年常平人保保费收入止跌回升,达1100万元,业界“五年沉寂期”的预言宣告破产。

　　2007年下半年,常平镇组建了志愿服务队和党员义工服务队。由于常平人保对志愿服务的执着,这两个常平镇一级的队伍把办公室都设在了常平人保,常平人保成了常平的一个志愿服务站。而尹志辉也“身居要职”,兼任了常平镇志愿服务队和常平镇大学生会的总顾问,党员义工服务队的大队长以及常平镇委党校的特聘老师等诸多职务,成了常平镇志愿服务活动的领头羊。

　　在尹志辉的影响下,常平人保65名员工全都与志愿服务结下了不解之缘。2008年,年初冰雪灾害中,常平人保的员工活跃在东莞火车东站为滞留顾客送温暖；“5·12”汶川地震期间,常平人保既捐款又参与义卖活动；6月洪涝灾害中,第一批到达寒溪河桥梓段抢险固堤的现场的,是常平人保的志愿者。另外治安巡逻、清远扶贫助学、环保教育课堂、夕阳红探访活动、清扫常平铁路公园等,参与的常规志愿活动,数不胜数。

　　常平镇团委书记李国彬说:“常平人保的员工有经验,是常平镇志愿者中的骨干力量!”而把常平人保全体带动起来的,正是其中的16名党员。尹志辉把这种发挥动员和党支部作用,主动参与志愿服务,承担社会责任的做法,提炼为“红色企业文化”,于是“红色人保”的美誉不胫而走。

　　怎么才把党员的积极性调动起来的?尹志辉说:“老实话,就是谈共同理想,谈怎么把人民保险这份事业做大做强,不过不能空谈,要以身作则、身先士卒,同时真心实意关心大家。”现在,2006年的“煲仔文化”已经走入了历史,但是尹志辉每天晚上基本上都会在办公室加班,甚至大年初一夜晚也不例外。

　　中组部高度肯定常平“红色人保”

　　中国人民财产保险股份有限公司,前身是1949年设立的新中国第一家全国性大型综合国有保险公司中国人民保险公司。人保1986年进驻常平,是常平镇内第一家保险机构,长时间来一家独大,但是近年随着竞争的白热化,以及自身服务质量的降低,常平人保逐渐失势,从1400万元的保费收入高峰直线下滑,到2005年兵败如山倒。

　　一个“做烂”了的营业部要想重新崛起,比新建立一家公司还艰难。但是经过尹志辉等人艰苦卓越的努力,常平人保很快就东山再起了。2006年保费收入1100万元,止跌回升；2007年保费收入3100万元,同比增长182%,在10多家保险公司中重新做回老大；2008年4197万元,再攀新高；今年按照国家规定不做代理业务之后,自办业务前11个月飙升到3954万元,同比增长73%。

　　节节攀高的业绩惊动了人保的各级领导。2007年12月,中国人保集团总裁吴焰从北京南下常平调研常平人保。调研过程中吴焰表示,在东莞经济这么发达的地区,还有会这么一个营业机构会如此认真抓党建、如此实在做志愿服务、并且通过党建和志愿服务创造了如此好的业绩,不来看,还以为是吹出来的。他号召全国人保系统各地基层单位部门向常平营业部学习,由此“红色人保”和尹志辉的名字开始走向全国。

　　今年3月,中央组织部金融办把尹志辉邀请到北京做“以党建促业务”的工作汇报。有关负责人听了之后,对常平营业的“红色人保”高度肯定,表示这不仅值得保险业借鉴,还值得金融行业借鉴,鼓励常平人保好好总结经验。一个月后,广东省保监局也来到常平人保调研,并夸奖了常平的做法。

　　5月15日,广东人保在常平营业部召开推广常平人保以志愿服务为载体抓党建的经验,而令人不可思议的是,这次会议的名称居然定为:省公司党委学习常平营业部党支部开展党员志愿服务促进基层党组织建设经验现场会。

　　在东莞学习的结果是,樟木头、桥头、清晰、大朗等10个镇街现已推广以志愿服务促进业务发展这种模式。东莞人保的总经理潘振雄日前说:“将在东莞市公司本部成立一个服务大队,规范志愿服务活动,把志愿服务文化融入企业发展中,保持公司的持续发展。”

　　■访谈

　　常平人保经理尹志辉:

　　独特文化是企业的灵魂

　　本来岌岌可危的常平人保,在尹志辉这个“保险门外行”的经营下,仅仅两年就东山再起了。秘诀是什么?尹志辉的答案是独特的企业文化,他说:“一个企业没有独特的文化,就像一个人没有灵魂一样”。

　　记者(以下简称记):这几年,常平人保何以东山再起?

　　尹志辉(以下简称尹):我们是以党建促发展,党建的载体就是志愿服务。通过志愿服务,把党员调动了起来,进而把整个营业部带动起来,有了昂扬的斗志,所以能够浴火重生。我们把党建和志愿服务的做法称作红色企业文化。

　　记:红色企业文化的内涵是什么?

　　尹:很简单,就是艰苦创业、团结奋斗、主动承担社会责任。你看,黏贴在墙壁上呢(他指向营业厅墙壁上一张红纸)!

　　记:要把企业经营好,您觉得最重要的是什么?

　　尹:什么事情都是由人做的,所以我觉得最重要的还是人。做好人的工作需要独特的企业文化。一个企业没有独特的文化,就像一个人没有灵魂一样。

　　记:人保是一个老国企了,你使人保常平营业部重新焕发了勃勃生机。您有什么感想吗?

　　尹:这里可以谈一下老鹰的故事。从生理上讲,老鹰可以活70岁。但老鹰到了40岁的时候,爪子开始老化,无法抓住猎物,尖嘴变得又长又弯,几乎碰到胸膛,翅膀也变得很沉重,无法展翅翱翔。这个时候,老鹰只有两种选择:要么等死,要么改变自己得以“重生”。

　　要“重生”的话,老鹰就得用尖嘴击打岩石,直到把尖嘴击打脱落,然后等待新尖嘴长出来,接着用新尖嘴把老爪子一根一根地拔出来,然后等待新爪子长出来,最后用新爪子拔掉羽毛,等新羽毛长出来就可以重新翱翔蓝天了。

　　我个人觉得老国企就像这么一只老鹰,需要从人力资源到规章制度到经营理念等领域的全方位更新,要勇敢改变自己、创新机制。改变虽然痛苦,但是可以赢得新的辉煌。

　　记者手记

　　多方多赢的志愿服务才可持续发展

　　虽然各地注册在案的志愿者很多,但是经常参加志愿服务的却只是其中一小部分。其中一个重要原因就是,大家误解了志愿服务,把志愿服务纯粹当成一种完全利他毫不利己的活动,把个人发展和社会发展对立起来,从而造成志愿服务难以为继。

　　目前,国际社会已经把志愿活动与公民的成才就业等切身利益全面挂钩,从而调动起社会民众的全面响应,建立志愿活动持续发展的基础。

　　从常平人保的实践来看,也是这样子。常平人保从2006年开始从事志愿服务,活动很频繁,几乎每周都有,迄今已经坚持4年。常平人保能够持之以恒的原因就在于:常平人保把社会服务和企业发展结合了起来,把社会发展和员工发展统一了起来,实现了志愿服务的多方多赢。而有的企业或者个人只有三分钟热情,其根本原因在于没有认识到志愿服务对自身发展和境界的提升,也没有想办法去实现志愿服务的多赢效应。

　　志愿服务可以是多赢的,也应该是多赢的,多方多赢的志愿服务才可持续发展。